Versicherungen im digitalen Wandel

Heutzutage hat jede Versicherung eine eigene digitale Agenda entwickelt und versucht sich darüber neu zu erfinden und mit der Zeit zu gehen. Diese Bestrebungen sind jedoch leider sehr unterschiedlich weit fortgeschritten… Was sind die Treiber hinter dem digitalen Wandel? Was sind die größten Stolpersteine in der Versicherungsbranche für den digitalen Wandel und welche Ansätze helfen dabei die Digitalisierung in dieser spezifischen Branche voranzutreiben? Wir haben uns mit diesem Thema etwas mehr beschäftigt und es einmal versucht näher unter die Lupe zu nehmen. 

 

Viel Spaß beim Lesen 😉

 

Dieser Artikel ist mit Harald Wild, “Head of IT” beim Verband der Privaten Krankenversicherung e. V. entstanden. 

Lieber Harald, vielen Dank für deinen Input!

 

 

 

Die Treiber für den digitalen Wandel in dieser Branche

 

Durch direkte Kundeneinbeziehung sollten wir in der Lage sein auf Kunden im Einzelnen und das Marktgeschehen im Ganzen eingehen zu können. Deswegen ist die Verkürzung des Time to Market und die Erhöhung der Flexibilität auch für Versicherungsunternehmen extrem wichtig. Aus der langen erfolgreichen Historie der bestehenden Versicherungsunternehmen sind Softwaresysteme und Tarifstrukturen gewachsen und haben eine hohe und schwierige  Komplexität erreicht. Ein schnelles Reagieren mit Innovationen und Veränderungen auf verschiedene Marktgeschehnisse wird dadurch unnötig erschwert. 

Mit hohem Aufwand schaffen es die im Wettbewerb stehenden Versicherungsunternehmen kaum, sich durch wirkliche Innovationen zu differenzieren. Oft wird diese Optimierung auf lokale Aspekte der Gesamtstruktur der Organisation reduziert. Dies aber hat kaum einen Effekt auf die bestehenden ausgefeilten Strukturen mit bestehenden Vertriebskanälen und lang etablierten Rahmenbedingungen.

Diese eingespielte Trägheit der etablierten großen Versicherungen schafft Raum für kleine innovative “Insure Tech Startups”. Diese suchen sich vielversprechende Nischen, in denen sie mit wirklichen Innovationen ein neues skaliertes Geschäftsmodell aufbauen können. Aus den vielen kleinen Startups entsteht eine geballte Innovationskraft, die in der Summe den “alten großen Platzhirschen” auf Dauer gefährlich werden kann. Der neue Innovationsdruck entsteht nicht nur von den neuen Start-ups, sondern auch in den USA drängen Amazon, Apple, Microsoft und Google auf den Markt. 

Über den Sprung über den Atlantik dieser weiteren finanzkräftigen Wettbewerber wird schon länger spekuliert. Diese haben eine Reichweite in den relevanten Zielgruppen und sind mit bestehenden Produkten und Dienstleistungen prädestiniert moderne neue Lösungen zu etablieren. Versicherungen sind erfolgsverwöhnt und tiefgreifende Umwälzungen hat es über viele Jahre nicht gegeben. Ein tiefgreifender Wandel war nicht notwendig und die Veränderungsfähigkeit der Organisationen ist kaum austrainiert. Aus dem Bewußtsein des technologischen Wandels und der neuen potentiellen Wettbewerber entsteht eine Angst den Anschluss zu verlieren. Ähnlich wie in Reisebüros und Videotheken, wo plötzlich der Zugang zu den Kunden wegbricht und die bestehenden Strukturen nun veraltet und austauschbar sind.

 

Damit befinden sich die Versicherungsunternehmen in einer Zwickmühle. Einerseits will man den bestehenden Kunden und den Vertriebsstrukturen gerecht werden, die die heutigen Gewinne ausmachen. Andererseits will man neue Wege gehen, alte Zöpfe abschneiden und mit den Konzepten der Zukunft neue Zielgruppen erschließen. Neben den geschilderten Herausforderungen wirken weitere verändernde Kräfte auf die Versicherungsunternehmen ein, sowie der Kampf um qualifizierte Talente und finanzieller Druck (beispielsweise durch die Niedrigzinsphase). Den Versicherungskonzernen ist bewusst, dass man sich in Richtung der aufstrebenden modernen Konzerne entwickeln müsste um zukünftig erfolgreich zu bleiben. Dieser Transformationsprozess braucht Zeit und hat natürlich auch seine ungeahnten Tücken.

Herausforderungen und Stolpersteine des digitalen Wandels

 

Bisher wurden die Strukturen auf Verlässlichkeit, Kostenoptimierung und Pflege der Vertriebsstrukturen ausgerichtet. Die gesetzten Rahmenbedingungen passen nicht zu den Ambitionen der Zukunft. Nur wenn wir diese Konflikte auflösen, können wir nachhaltig eine breite Veränderungen schaffen.

 

Für die Neuausrichtung sind gute Softwaresysteme, Personal- und Tarifstrukturen essentielle Faktoren:

 

Mit ausgefeilten Tarifstrukturen können differenziert kleinere Zielgruppen angesprochen und Kostenoptimierung in der Schadensregulierung geschaffen werden. 

 

Der Endverbraucher kann diese Tarifstrukturen allein ohne die Unterstützung eines Maklers kaum durchdringen. Dieser muss nun für diese Beratungsleistung entsprechend ausgebildet werden und auch für die Verwaltungssysteme entsprechend trainiert werden. Das Gesamtsystem ist nur durch ausgefeilte und entsprechend komplexe Softwaresysteme beherrschbar. Ein direkterer Vertrieb benötigt verständliche Produkte, die der Kunden ohne umfassende Beratung nachvollziehen und abschließen kann. 

 

Die umfassenden Tarifstrukturen werden aus einer gewachsenen IT-Landschaft unterstützt. Diese sind nicht Zugänglich für schnelle Änderungen. Die Umgestaltung dieser IT-Infrastruktur in Bezug auf Wandlungsfähigkeit ist ein mittel bis langfristiges Vorhaben.

 

Die analoge Sachbearbeitung wurde von einem breiten Mitarbeiterstamm getragen. In der Umgestaltung auf automatisierte und digitalisierte Prozesse werden neue Mitarbeiterprofile benötigt. Lange praktizierte Vorgehens- und Verhaltensweisen fördern aber bestehende Prozesse, Positionen und Verantwortungsbereiche. Dadurch werden Silos gefestigt und intrinsischer Wandel nicht begünstigt. Es ist also essentiell Mitarbeitern frühzeitig die Freiheit und Chance zu geben, sich in neue Jobprofile weiterzuentwickeln. Diese vorausschauende  Befähigung unterstützt die gesunde Wandlungsfähigkeit durch neue Perspektiven auf breiter Basis und wirkt dem Selbsterhaltungstrieb bestehender Strukturen entgegen. 

 

Hinzu kommt, dass Effizienzgewinne durch Digitalisierung und Automatisierung den Personalbedarf reduzieren. Es geht also nicht nur darum Leute umzusetzen oder weiterzuentwickeln, sondern es Bedarf auch hier einer langfristigen und vorausschauenden  strategischen Personalplanung.

 

Die Erfolgsgeschichte der Versicherungsbranche basiert seit langer Zeit auf der kleinteiligen Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse. Wie in vielen anderen Branchen bewirkt dieses Vorgehen keinen tiefgreifenden Impuls für grundlegende Veränderung. 

 

Analog wurden auch Tarife und Vertragswerke immer komplizierter und damit schwieriger zu warten oder zu bearbeiten. Flexibler und produktiver wird man so natürlich nicht.

 

Die neue Wettbewerbssituation mit Technologiekonzernen und Startups würde ein generelles tieferes Überdenken von Allianzen, Kooperationen und Plattformen erfordern. Das Bewußtsein scheint aktuell kaum vorhanden zu sein. Aus diesem Grund werden einzelne kleinteilige “Produkte” in jeder Versicherung selbst entwickelt und stoßen mit dieser mangelnden Anschluss- und Integrationsfähigkeit bei den Nutzern auf unverständnis. Es ist bezeichnend, dass maßgebliche Veränderungen, wie eine übergreifende Patientenakte und eRezept, durch die Politik angestoßen werden müssen. 

Ansätze und “Enabler” für den digitalen Wandel

 

Nachfolgend eine Aufstellung vielversprechender Ansätze, um den digitalen Wandel zu ermöglichen und zu unterstützen. Allein diese Themen zu benennen und außerhalb des Kontextes das Potential hervorzuheben ist natürlich unzureichend. Die wahre Herausforderung liegt in der Integration dieser Ansätze in die gelebte Praxis.

 

Eine Digitalisierung bestehender Prozesse schafft erste Verbesserungen. Der Anspruch sollte aber auf dem Neudenken der Arbeitsprozesse, des Geschäftsmodells und der Produkte liegen, in denen wir die technischen Möglichkeiten zum Vorteil der gesamten Organisation, der Mitarbeiter und des Kunden voll ausschöpfen.

 

Digitalisierung und Automatisierung müssen immer mit einem Fokus auf Wertschöpfung durchgeführt werden, damit wir schlank, flexibel und schnell agieren können. Die größte Herausforderung liegt hierbei in dem Vorantreiben dieser Bemühungen im Zusammenspiel mit der gewachsenen IT-Landschaft.

 

Künstliche Intelligenz hat ein riesiges Potential neue Bereiche zu automatisieren und zu optimieren, wenn man sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten nutzt und es schafft sie positiv in die Gesamtstruktur zu integrieren.

 

Die Verbesserung der IT-Landschaft ist eine Mammutaufgabe. Es bedarf frühzeitiger und langfristiger Programme zur Aktualisierung der Technologie und des Abbaus von Legacy-Systemen. Diese Programme bilden oft die Voraussetzung, um wirkliche Wandlungen in der Gestaltung der Arbeitsprozesse vornehmen zu können.

 

Die Einstellungspolitik muss zur neu angestrebten Arbeitsweise passen, damit neben der Entwicklung der bestehenden Mitarbeiter weitere Impulse gesetzt werden. In den bisherigen Arbeitsweisen lag der Schwerpunkt auf Fachexpertise, während in der neuen Organisation Kommunikation, Zusammenarbeit und Lernfähigkeit wesentlich für den Erfolg sind.

 

Neu geschaffene Arbeitsumgebungen können die Arbeitsweise unterstützen und sind  attraktiv für bestehende und neue Mitarbeiter. Allerdings ist es essentiell, dass die Arbeitsumgebung auch zur Arbeitsweise passt. Eine Umgebung, die zur ständigen Kommunikation und Zusammenarbeit einlädt, ist bei einem Schwerpunkt auf EInzelarbeit kontraproduktiv.

 

Die große Kunst liegt in dem Aufgreifen dieser Ansätze und um zu lernen diese in seinem Kontext effektiv zu nutzen. Dabei gilt es herauszufinden, wie diese Ansätze in unserem Kontext den erhofften Anstoß geben und wie wir unsere Organisation ganzheitlich weiterentwickeln. Diese Reise wird oft als Digitale Transformation bezeichnet. In ihr geht es um das Experimentieren und ganzheitliche Umgestalten der Organisation für die Herausforderungen der digitalen Zukunft.

 

EIn solch umfassender Wandel muss die richtigen Schwerpunkte setzen, damit er nicht in Beliebigkeit und Überforderung verpufft. EIn Werkzeug was zur Identifikation von strategischen Handlungsschwerpunkten genutzt werden kann sind “Wardley Maps”. In ihnen wird ausgehend von Nutzerbedürfnissen die Wertschöpfungskette verortet und kann die Grundlage bilden, in dieser die richtigen Handlungsfelder für die ganzheitliche Optimierung zu identifizieren. 

 

Eine nachhaltige Veränderung braucht Führung. Wie wollen wir uns verändern? Warum wollen wir uns verändern? Wie kann ich den digitalen Wandel initiieren? Wie und wo muss ich anders agieren, um den Wandel zu unterstützen? Wie bleibe ich dabei authentisch? Um auf diese Fragen richtige Antworten zu finden, braucht es eine hohe Kompetenz der Selbstführung. Es braucht Wissen und Werkzeuge, um sich in dieser Richtung zu entwickeln. Einfache Maßnahmen, wie das tägliche Journal schreiben, können hier den Anfang der persönlichen Reflexion setzen.

Zusammenfassung

 

Der Erfolg der Versicherungsbranche ist zugleich das größte Hindernis, um sich neu zu erfinden. Die Dringlichkeit für Veränderungen wird inzwischen gesehen, jetzt geht es darum die Kompetenz auszubilden, um den digitalen Wandel effektiv und nachhaltig zu gestalten und voranzubringen. Es geht nicht um das imitieren von Google und Co. in einem großen “Change Theater”, Vielmehr geht es um die nachhaltige und tiefgreifende Aufstellung für die Zukunft und das finden des eigenen Weges im großen Ganzen. Viele Herausforderungen müssen bewältigt werden, um eine neue und bessere Versicherungsbranche für die Zukunft zu kreieren, wo es um den Endkunden und seine Absicherung geht und nicht um nackten und leblosen Profit. Dieses Thema, sowie viele andere müssen viel bewusster in Licht gerückt werden, um eine positive Veränderung zu erreichen.