Als Scrum Master Teams mit den „5 Dysfunctions of a Team“ entwickeln

Weltklasse Teams fallen nicht vom Himmel, sie entwickeln sich aus der gemeinsamen Zusammenarbeit über die Zeit. Im vorhergehenden Artikel (Blogpost #10)  haben wir über Voraussetzungen gesprochen, die eine effektive Teamarbeit ermöglichen. 

 

Nun wollen Heiko Bartlog und ich in diesem Artikel auf Basis der “Five Dysfunctions of a Team” von Patrick Lencioni auf den Entwicklungsprozess zu einem Weltklasse Team eingehen und wie wir ihn als Scrum Master positiv unterstützen können und sollten.

Artikel bildet den Rahmen für gemeinsame CoCreation-Session am 26.8.

Das Grundgerüst und die erste Dysfunktion haben wir als Rahmen für einen gemeinsamen fokussierten Austausch aufbereitet. Wir hoffen so einen fokussierten Austausch mit anderen Praktikern zu ermöglichen mit einem Ergebnis, was wir über die Session Hinaus in der Arbeit mit Scrum-Teams nutzen können.

Melde dich zu unserer CoCreation-Session am Mittwoch den 26.8. um 17:15 über unser Xing-Event an.

Was zeichnet Weltklasse Teams aus?

 

Stellen Sie sich doch einmal die folgenden Fragen in Bezug auf Ihr Team:

  • Äußert jedes Teammitglied gerne offen und ehrlich die persönliche Meinung?
  • Werden Ihre Teammeetings als interessant und produktiv empfunden?
  • Trifft Ihr Team schnell gemeinsame Entscheidungen? 
  • Konfrontieren Ihre Teammitglieder sich gegenseitig mit ihren Fehlern und Versäumnissen?
  • Stellen Ihre Teammitglieder Ihre persönlichen Interessen zum Wohle des Teams zurück?

 

Wenn Sie alle Fragen mit “JA” beantwortet können, dann müssen Sie in einem unglaublich leistungsfähigen Team arbeiten. Ihr Team käme einem idealtypischen Team auf jeden Fall sehr nahe, das sich durch folgende Eigenschaften beschreiben ließe:

  • Das Team arbeitet konsequent auf ein gemeinsames Ziel hin, indem sich alle beteiligten Mitglieder mit Ihren individuellen Fähigkeiten und Mitteln bestmöglich einbringen!
  • Alle Teammitglieder helfen sich gegenseitig! 
  • Das Team kommt schnell zu konkreten Absprachen und alle Mitglieder halten sich konsequent daran! 
  • Im Team werden auch schwierige Themen offen angesprochen und gemeinsam aufgearbeitet! (Konflikte werden nicht vermieden sondern auf eine gesunde Art und Weise produktiv genutzt)
  • Im Team herrscht ein vertrauensvoller Umgang miteinander!
  • Das Team erfreut sich am gemeinsamen Erfolg!
  • Ablenkungen und Störungen werden konsequent vermieden und beseitigt!
  • Das Team besteht aus Persönlichkeiten, die ihre eigenen Ziele/Interessen zum Wohle des Teams hinten anstellen, Egos finden hier keinen Platz. 
  • Die Fluktuation und der Krankenstand im Team ist gering und die Motivation groß gemeinsam etwas Positives zu bewirken.

Die 5 Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni 

 

Patrick Lencioni stellt die fünf Dysfunktionen eines Teams als Pyramide dar, da die einzelnen Dysfunktionen aufeinander aufbauen und sich gegenseitig beeinflussen.

  • Ein Mangel an Vertrauen im Team führt zur Vermeidung eines offenen Austausches
  • Ohne offenen Austausch im Team lassen sich Konflikte oft leicht vermeiden 
  • Offene Konflikte im Team führen leicht zur Vermeidung von verbindlichen Absprachen 
  • Ohne Verbindlichkeit von Absprachen im Team ist es schwer, Verantwortung zu übernehmen
  • Ohne Übernahme von Verantwortung ist es schwer, den Fokus auf gemeinsame Resultate und Ziele zu halten

Dieses Model gibt eine Orientierung, worauf man sich konzentrieren kann, um sich als Team weiterzuentwickeln.

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Die 5 Dysfunktionen und deren Umgang in einer Scrum Umgebung

Dysfunktion #1 : Mangel an Vertrauen

Ohne vertrauensvolle Offenheit kann eine distanzierte Art der Zusammenarbeit nicht überwunden werden. Wie sollte gutes Teamwork auch gelingen, ohne dass man sich sicher fühlt, wagemutige Vorschläge, neuartige Ideen und kritische Hinweise einzubringen?

Die Wichtigkeit von Vertrauen für erfolgreiche Teamarbeit wird oft nicht gesehen. Zusammenarbeit ohne Vertrauen ist natürlich möglich, aber unseres Erachtens weder effizient, kreativ, mutig oder motivierend. 

Teammitglieder versuchen, eigene Schwächen und Fehler voreinander zu verbergen

  • Im “Daily Scrum” werden gar keine oder nur kleine, formale Hindernisse angesprochen und zum Ende des Sprints ist dann aber wiederholt viel weniger fertig geworden als man geplant hatte.
  • Man lässt die Anderen erst dann auf die eigene Arbeit schauen, wenn man zu einhundert Prozent sicher ist, dass man wirklich fertig und das Ergebnis perfekt ist.
  • In der “Sprint Retrospektive” wird nichts direkt angesprochen und Probleme werden nicht beim Namen genannt.

 

Nach Hilfe fragen oder konstruktives Feedback geben

  • Die Aufgaben während des Sprints werden meist von einzelnen Personen abgearbeitet, selten zu zweit oder mit mehreren Teammitgliedern zusammen.
  • Im “Daily Scrum” bittet selten jemand um Unterstützung.
  • Wenn doch einmal jemand Feedback gibt, endet es meist im Konflikt.
  • Teammitglieder investieren lieber mehr Zeit für aufwändige Recherchen bevor sie im Team um Hilfe bitten und damit eine Schwäche zeigen.
  • Offene Fragen und kritische Einwände werden im “Sprint Planning” nicht adressiert, was wiederholt zu Problemen während des Sprints führt.

 

Teammitglieder bieten einander nur ungerne und zögerlich Unterstützung außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs an

  • Alle konzentrieren sich auf die eigenen Aufgaben und versuchen sich von anderen Themen fernzuhalten, auch wenn diese im Sprint gerade dringend benötigt werden.
  • Wenn doch einmal jemand um Hilfe bittet, wird es ganz ruhig – die anderen Teammitglieder versuchen Augenkontakt zu vermeiden, schauen auf den Boden oder aus dem Fenster.
  • Im “Sprint Planning” planen alle nur ihre eigenen Aufgaben. 
  • Alle konzentrieren sich ausschließlich auf die eigenen Aufgaben, nicht auf den gemeinsamen Plan als Team (z. B. im Sprint Planning, im Backlog Refinement bzw. beim Schätzen)

 

Teammitglieder ziehen voreilige Schlussfolgerungen über Absichten und Fähigkeiten Anderer

  • Es wird generell wenig diskutiert im Team. 
  • Oder es wird sehr viel, heftig und konfrontativ diskutiert.
  • Man spricht lieber übereinander hinter dem Rücken, als miteinander.

 

Die Fähigkeiten und Erfahrungen der anderen Teammitglieder werden untereinander weder erkannt, noch anerkannt oder aktiv genutzt

  • “Sprint Retrospektiven” fallen aus oder sind nur ganz kurze bzw. rein formale Treffen, ohne echten Mehrwert. 
  • Alle Versuche, offen über Fehler, Schwächen und Irrtümer zu sprechen und daraus zu lernen, werden nicht angenommen, ignoriert oder ausgebremst.
  • Im “Sprint Review” steht mehr das alleinige “ICH” als das gemeinsame “WIR” im Vordergrund. 
  • Im “Backlog Refinement” geben die erfahrenen Experten den Ton an, Meinungen und Ideen Anderer werden übergangen oder gar nicht erst geäußert.
  • Das Team nimmt sich keine Zeit, um untereinander “Danke” zu sagen, um sich gegenseitig Wertschätzung und positives Feedback zu schenken.

 

Teammitglieder verschwenden Zeit und Kraft, um ihr eigenes Verhalten im Griff zu haben und taktisch einzusetzen

  • In Meetings wird wenig bzw. betont sachlich diskutiert, es wird kaum gelacht, selbst die Mimik und Gestik ist reduziert.
  • Selbst wenn über offensichtliche Probleme gesprochen wird, wird so lange wie möglich “gute Miene zum bösen Spiel” gemacht.
  • Man bleibt so lange wie möglich “in Deckung”, bezieht so spät wie möglich klar Stellung zu kontroversen Themen, um sich nicht angreifbar zu machen.
  • Teammitglieder wirken immer beschäftigt, ausgelastet und konzentriert, selbst wenn sie sich eigentlich langweilen.
  • Die Kommunikation im Team wird immer mehr durch unverfängliche Floskeln und taktische Standardformulierungen bestimmt.
  • Die Kommunikation verlagert sich auf digitale Kanäle, jede Äußerung wird durchdacht, Antworten dauern immer länger.
  • Man investiert viel Zeit für die Dokumentation der eigenen Entscheidungen und Vorgehensweise, um sich selbst abzusichern.
  • In “Sprint Retrospektiven” werden “Nebenkriegsschauplätze” aufgetan, um nicht über die eigentlichen Themen sprechen und Stellung beziehen zu müssen. Die daraus resultierenden Maßnahmen sind eher oberflächlicher Natur, wenig wertstiftend und werden auch selten angegangen/umgesetzt.

 

Man hegt Groll untereinander, ohne dies offen auszusprechen und zu klären

  • Mitglieder werden von Daily zu Daily ungeduldiger mit den Äußerungen anderer Mitglieder, man fällt sich gegenseitig ins Wort oder rollt mit den Augen, man schaut nebenbei immer öfter aufs Handy etc.. 
  • In der Zusammenarbeit wird viel geschwiegen, Gespräche verlaufen oft einsilbig.
  • Unverhofft entlädt sich der aufgestaute Groll in lautem Streit über unwichtige Themen und vermeintliche Kleinigkeiten.

 

Meetings werden vermieden, Teammitglieder finden immer wieder gute Gründe, um möglichst wenig Zeit miteinander zu verbringen

  • Teammitglieder ziehen sich zurück, finden immer neue Ausreden, um so selten wie möglich an Teammeetings, insbesondere an Retrospektiven teilzunehmen.
  • Aufgaben werden allein erledigt, wenn jemand den Input einer Kollegin oder eines Kollegen benötigt, wird ein Ticket eingestellt, anstatt miteinander zu sprechen.

» Aktivitäten und Maßnahmen

 

Eine erste Möglichkeit, um ein (neues) Team für die Wichtigkeit von Vertrauen für die erfolgreiche Arbeit im Team zu sensibilisieren, ist die gemeinsame Reflexion der 5 Dysfunktionen eines Teams im Kick-off

Um die gemeinsame Reflexion der 5 Dysfunktionen einzuleiten, bietet sich ein Einstieg mit einer praktischen Übung an, um Teamwork spielerisch erlebbar zu machen;

  • Ball Point Game
  • Haus vom Nikolaus
  • Scrum Lego City
  • Marshmallow Challenge
  • Seestern legen

 

Man kann Vertrauen nicht einfordern oder als Scrum Master gar anordnen, man kann Vertrauen schenken und darauf vertrauen, ebenfalls Vertrauen zurück zu bekommen. Wie aber kann ich als Scrum Master mit gutem Beispiel vorangehen und Vertrauen so schenken, dass mein Team das auch bemerkt? Zum Beispiel, indem ich mich verletzlich zeige, indem ich Schwächen eingestehe, um Hilfe bitte und eigene Fehler, eigenes Scheitern offen äußere. 

Darüber hinaus kann sich ein Scrum Master auch in der täglichen Zusammenarbeit als Vorbild anbieten, indem man bspw. nach getroffenen Absprachen explizit nicht kontrolliert, ob sie auch wirklich eingehalten werden, sondern offen mitteilt, dass man dem Team vertraut! Egal, wie es dann ausgeht, kann das dann ein wertvolles Thema für die nächste Retrospektive sein.

Apropos: Der wahrscheinlich offensichtlichste Ort für den Aufbau von Vertrauen im Scrum Team ist die Sprint Retrospektive. Um den Raum für einen offenen Austausch in Retrospektiven zu schaffen, kann man eine Retrospektive mit einen Safety-Check starten. In dieser Übung sammelt man in einer vertraulichen und ggf. anonymen Umfrage das aktuelle Sicherheitsgefühl der einzelnen Teammitglieder ein und nutzt das Ergebnis als Anstoßpunkt für eine gemeinsame Reflexion darüber, wie man die gefühlte oder tatsächliche Sicherheit im Team verbessern kann.

Elemente einer solchen Sicherheitsabfrage können auch fortlaufend, bspw. täglich, durch die Teammitglieder in Form eines Vertrauens-Barometers gepflegt werden. Wenn man sich dann den Verlauf gemeinsam in der Retrospektive anschaut, kann man über konkrete Ereignisse sprechen, die das Vertrauensempfinden im Team beeinträchtigt (“Vertrauensbrüche”) oder gefördert (“Vertrauensbeweise”) haben, und daraus gemeinsam lernen.

Eine wichtige Grundlage von Vertrauen ist gegenseitige Offenheit! Auch auf persönlicher Ebene. Natürlich ist es nicht notwendig, dass man im Team regelmäßig “Seelenstriptease” tanzt und jedes Team ist da anders. Die folgenden Techniken dienen dazu, sich im Team besser kennenzulernen und so Vertrauen aufzubauen. Sie sind nach “persönlichem Tiefgang” sortiert, beginnend mit Übungen, die eher an der “Oberfläche” kratzen:

Die hier aufgeführten beispielhaften Techniken sind vor allem Katalysatoren, um sich selbst zu reflektieren und auf dieser Basis miteinander ins Gespräch zu kommen. Sie lassen sich unabhängig voneinander situativ einsetzen oder auch aufeinander aufbauend.

Dysfunktion #2: Angst vor Konflikten

Ohne offene Auseinandersetzung können schwelende Konflikte nicht tiefergehend im Team aufgearbeitet und gelöst werden. Wie sollte ein Team blind zusammenarbeiten können, wenn persönliche Bedürfnisse nicht eingebracht, Sichtweisen nicht ausgetauscht werden und Ärger übereinander heruntergeschluckt wird?

Dieser Abschnitt ist unvollständig und wird im Rahmen einer Community-Session vervollständigt.

Langweilige Meetings

  • In den “Retrospektiven” wird ausschließlich über “formale” Punkte gesprochen, nicht über Zwischenmenschliches
  • Langgezogene Klärung von belanglosen Themen, statt den Kern zu adressieren

 

Das Taktieren hinter dem Rücken anderer und persönliche Attacken stehen an der Tagesordnung oder sind sogar die Regel

  • Dem Scrum Master werden in Einzelgesprächen Probleme benannt, die aber im Gespräch im Team nicht zur Sprache kommen
  • Man spricht übereinander, statt miteinander
  • “Retrospektive” ohne PO, da die größten Probleme mit dem PO gesehen werden
  • Der Elefant im Raum…

 

Kontroverse Themen, die für den Teamerfolg entscheidend sind, werden ignoriert 

  • keine direkte Herangehensweise bei Klärungen
  • Andere (Manager) übernehmen die Entscheidungen, während des Sprints für das Team und hinter dem Rücken werden schlechte Entscheidungen infrage gestellt
  • Der PO muss auch technisches für das Team entscheiden
  • Selbst wenn ein Problem offen angesprochen wird, wird dies von den anderen heruntergespielt

 

Die unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven im Team werden kaum gehört 

  • In den Meetings reden immer dieselben Personen
  • Brain writing und Planning Poker werden nicht genutzt, dauert zu lange

 

Teammitglieder verschwenden viel Zeit und Kraft mit Selbstdarstellung und zwischenmenschlicher Absicherung

  • Events werden aufwendig und akribisch vorbereitet, mit klarer Abgrenzung und Ausklammerung von kritischen Themen

» Aktivitäten und Maßnahmen

  • Scrum Rahmen: Unausweichlichkeit der stabilen zyklischen Umgebung
  • Für kontinuierliche Transparenz im Team sorgen
  • Aufgreifen der Ergebnisse aus der vorhergehenden Retrospektive
  • dranbleiben, tiefer gehen: 5 Whys
  • Unabhängiges Stimmungsbild für die Wahl des Sprintumfanges
  • Verdeckte Wahl, z. B. Planning Poker – maximal drei Fragen bevor erstes Estimate
  • Konflikte aufzeigen und ansprechen

Dysfunktion #3: Fehlendes Commitment/ Engagement

Der Mangel an Klarheit und/oder die mangelnde Akzeptanz hindert die Teammitglieder daran, gemeinsame Entscheidungen zu treffen, an die sie sich halten.

Dieser Abschnitt ist unvollständig und wird im Rahmen einer Community-Session vervollständigt.

Das Team verpasst Gelegenheiten/Chancen aufgrund übermäßiger Analyse und übervorsichtigen Zögerns 

  • Die “Definition of Ready” ist sehr detailliert oder sehr vage
  • “Product Backlog” Einträge durchlaufen das Refinement manchmal so oft, bis sie letztendlich komplett verworfen werden, weil die Gelegenheit verpasst wurde

 

Zuversicht ist Mangelware, die Angst vorm Scheitern ist in den Entscheidungen des Teams erkennbar

  • In der “Sprint Planung” wird im Zweifel immer eine “User Story” weniger in den Sprint gezogen
  • Im “Daily Scrum” wird sehr früh darauf aufmerksam gemacht, dass das “Sprint Goal” eventuell doch nicht geschafft werden könnte 

 

Gemeinsam getroffene Entscheidungen werden immer wieder infrage gestellt und neu diskutiert 

  • Man trifft Entscheidungen in der Retrospektive und tut sich schwer, diese dann auch anzugehen – alle zwei Wochen dieselben Themen in der Retro, kein Fortschritt
  • Während des Sprints wird immer wieder die ursprüngliche Schätzung von “User Stories” neu diskutiert

 

Es besser Wissen ist gelebte Praxis, Teammitglieder ziehen sich gegenseitig in Zweifel 

  • Wenn eine Argumentation sich später tatsächlich als falsch herausstellt, bekommt diese Person diesen Fakt noch lange Zeit später in ähnlichen Situationen “unter die Nase” gehalten
  • Wenn ein Problem nicht mehr “unter den Teppich gekehrt” werden kann, investiert man viel Zeit, um den Schuldigen für den Fehler zu finden, statt für eine gemeinsame Ursachenanalyse und die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen

» Aktivitäten und Maßnahmen

  • Check der “Action Items” zu Beginn einer Retrospektive
  • Frag die Teammitglieder einzeln und verdeckt nach Meinung/Priorität
  • Check der “Working Agreements” oder der “Dod” durch eine kompakte Abfrage (Ampeln zum ankreuzen)
  • richtige Meetings, feste Termine und Regeln setzen
  • Andere Entscheidungsmethoden (Konsent statt Konsens, systemischs Konsensieren, verdeckte statt offener Abstimmung, …)
  • Persönliche Unterschriften/Fotos unter wichtige Entscheidungen 
  • Worst-Case-Szenarien im Vorfeld aufstellen und diskutieren
  • Commitment bei kleinen/risikoarmen Entscheidungen zusammen üben

Dysfunktion #4: Scheu vor Verantwortung im Team

Das Bedürfnis, zwischenmenschliches Unbehagen zu vermeiden, hindert die Teammitglieder daran, sich gegenseitig für ihr Verhalten und ihre Leistung verantwortlich zu halten.

Dieser Abschnitt ist unvollständig und wird im Rahmen einer Community-Session vervollständigt.

  • Leistungsstandards führen zu Unmut im Team 

  • Das Team gibt sich mit Mittelmäßigkeit zufrieden

  • Wichtige Termine und Key Deliverables werden verpasst

  • Disziplin entsteht nicht aus dem Team selbst heraus, sondern muss durch die Teamleitung/Vorgesetzten erzeugt werden

» Aktivitäten und Maßnahmen

  • Team-Vision, Team-Mission zusammen entwickeln
  • Krismap
  • Transparente und gemeinsam entwickelte Ziele (OKRs)
  • Transparente Fortschrittskontrolle
  • Team-Incentivierung statt Individual- Boni

Dysfunction #5: Fehlende Ergebnisorientierung

Das Streben nach individuellen Zielen und persönlichen Status untergräbt den Fokus auf die gemeinsamen Zielsetzungen des Teams.

Dieser Abschnitt ist unvollständig und wird im Rahmen einer Community-Session vervollständigt.

  • Es ist keine (positive) Weiterentwicklung als Team sichtbar 

  • Das Team behauptet sich selten gegen andere Kontrahenten

  • Leistungsorientierte Mitarbeiter verlassen das Team oder resignieren

  • Teammitglieder konzentrieren sich auf ihre eigenen Karrieren und individuellen Ziele

  • Das Team lässt sich leicht von den wesentlichen Zielen ablenken

» Aktivitäten und Maßnahmen

  • Ergebnisse im Sprint Review werden als Teamleistung vorgestellt
  • Team- und Einzel- Motivation fördern, denn jeder ist verschieden motiviert
  • gemeinsames Ziel definieren und zusammen verfolgen
  • Einzelgespräche und Interesse an Zielen verstehen um gemeinsam zum Endziel zu gelangen