Als Scrum Master Hindernisse beseitigen

Im Scrum Guide steht: Der Scrum Master ist verantwortlich für die Beseitigung von Hindernissen. Was heißt das konkret? Wieso ist dieser Fokus auf Hindernisse so essentiell für eine gute Scrum-Umgebung? Warum tun wir uns oft so schwer damit, diesen Aspekt positiv umzusetzen? Genau darum geht es in diesem Artikel.

Dieser Artikel ist mit Marc Bless – (Certified Enterprise Coach (CEC) und Executive Agile Coach für Business Agility bei www.agilecoach.de) entstanden.

 

Lieben Dank dafür und viel Spaß beim Lesen 😉

Hindernisse als neue & ungewohnte Chance der Optimierung sehen

 

Viele Organisationen hoffen durch den Einsatz von Scrum ihre Probleme zu lösen, doch Scrum löst kein einziges Problem. Das ist nicht die Aufgabe von Scrum! 

Scrum hilft dabei, Probleme und Optimierungspunkte gnadenlos sichtbar zu machen und gibt einen Rahmen, diese als Teil der Arbeit anzugehen oder Hindernisse als Optimierungspotentiale an die Organisation weiter zu tragen. Scrum richtig genutzt, versetzt uns in die Lage, große Optimierungen aus der Konkretheit der aufkommenden Hindernisse durchzuführen und so viele, lange vorliegende Probleme endlich anzugehen.

 

Was ist ein Hindernis?

Als “Hindernis” oder in Scrum “Impediment” bezeichnen wir alles, was uns daran hindert oder ausbremst, schnell, nachhaltig und effektiv Wert für den Nutzer zu liefern.

 

Allerdings weicht dieses Vorgehen, aus der Transparenz Verbesserungsbereiche offenzulegen, fundamental von vorhergehenden Arbeitsweisen ab, wo aus dem Druck von sportlichen Zielterminen oft kein Platz für Verzögerungen besteht und Hindernisse verdrängt werden. Im besten Fall findet im Projektnachgang eine “Post Mortem Analyse” statt, wenn das Kind längst in den Brunnen gefallen ist und die Erkenntnisse für das nächste, bereits gestartete Projekt gar nicht mehr umgesetzt werden können.

Probleme werden nicht nur verdrängt, sondern unter dem hohen Druck nur halbherzig angegangen. So entsteht eine negative Erfahrung, dass das Angehen von Problemen sowieso nichts bringt und Resignation ist die Folge bei den meisten Beteiligten.

Ausgehend von dieser Ausgangssituation liegt die Herausforderung nicht bloß darin, Hindernisse effektiv anzugehen und zu lösen, sondern eine Kultur zur positiven Nutzung von Hindernissen als Chancen der Optimierung zu schaffen.

 

 

Hindernisse transparent machen

 

Anfangs werden Hindernisse oft ignoriert oder nicht ernst genommen. Entsprechend liegt der erste Fokus eines Scrum Masters nicht auf der Beseitigung von Hindernissen, sondern darauf, diese so transparent wie möglich zu machen. Erst dann können sie sichtbar angegangen werden. Dafür muss er jedoch erstmal das notwendige Umfeld schaffen, das Transparenz erlaubt und wertschätzen lernt.. Wenn der Umgang mit Transparenz und Hindernissen für uns so schwierig ist, dann müssen wir einen Rahmen schaffen, in dem diese auch gelebt werden kann.

 

Fehlende Akzeptanz für Offenheit und Transparenz liegt oft darin begründet, dass die betroffenen Führungskräfte und Teams gar nicht wissen, wofür Scrum überhaupt eingesetzt werden soll. Wird Scrum einfach nur von oben verordnet, dann ergibt sich keine Sinnhaftigkeit für dessen Einsatz. Und damit steigt die Wahrscheinlichkeit, an alten Verhaltensweisen festzuhalten. Zu diesen Verhaltensweisen gehört im Regelfall auch, Probleme zu verschweigen und Fehler unter den Teppich zu kehren. Viele Vorhaben scheitern durch Wegschauen und Intransparenz so spät, dass Budget und Zeit bereits verbraucht sind und wenig Spielraum bleibt, etwas anzupassen. Optimierungspotenziale werden nicht genutzt, weil es keine Klarheit über den aktuellen Stand und die daraus abzuleitenden, kritischen Handlungsfelder gibt. Diese abweichende Herangehensweise in Scrum macht es so wichtig, dass alle Beteiligten wissen, was wir mit Scrum gemeinsam erreichen wollen und warum ein anderes, neues Vorgehen so essentiell ist. 

Tipps

 

Kulturelles Assessment zum Herausarbeiten von Unterschieden in der Haltung

Durch ein kulturelles Assessment kann man die sehr abstrakte Sicht herausarbeiten, was unsere bisherige Handlungsweise und Haltung von der angestrebten unterscheidet und ins Bewußtsein rufen. Ein Assessment auf Basis des Competing Values Framework von Robert Quinn ist hier ein guter Startpunkt. 

 

Reflexion effektiver Teamarbeit

Gute Teamarbeit basiert auf Offenheit und Vertrauen. Ein Bewußtsein über die Notwendigkeit guter Teamarbeit und der Status-Quo schaffen ein gutes Verständnis, worauf es in der neuen Arbeitsweise ankommt. Die Five Dysfunctions of a Team von Patrick Lencioni und das dazugehörige Assessment bilden hier einen guten Startpunkt.

 

Zielsetzung mit den Stakeholdern abstimmen

Die neue Herangehensweise ist kein Selbstzweck. Wir wollen ein gemeinsames Verständnis schaffen mit dem, was wir erreichen wollen, und warum eine neue Herangehensweise dafür notwendig ist. Als Startpunkt kann hier ein gemeinsamer Workshop zur Aufarbeitung dienen, kombiniert mit informellen Einzelgesprächen mit den Stakeholdern, um ein Bild “worum es wirklich geht” zu schaffen und aufbauend als Orientierung zu nutzen.

 

Ausrichtung der Teamarbeit auf gemeinsame Herausforderung

Was bedeutet die neue Arbeitsweise im Vergleich zu unseren bisherigen Herangehensweisen und Verhaltensmustern? Was sind Bereiche in unserer Zusammenarbeit, die uns bislang nicht gelungen sind und uns Schwierigkeiten bereitet haben? Was zeichnet für uns eine ideale Aufstellung in Hinblick auf die neuen Herausforderungen aus? Im Scrum Kick-Off können wir durch die Reflexion und Ausrichtung unserer Arbeitsweise auf die neuen Herausforderungen das notwendige Bewusstsein für die Nutzung der neuen Herangehensweise schaffen.

Echte Transparenz setzt psychologische Sicherheit im Scrum Team voraus

 

Dass Transparenz wichtig ist, wird seit Jahrzehnten in Organisationen als essentiell benannt. Trotzdem funktioniert es so gut wie nie! Warum? Weil die beteiligten Personen sich nicht sicher fühlen und sich nicht trauen, negative Aspekte offen zu benennen. Es herrscht Angst vor persönlichen Konsequenzen (Karriere, Anerkennung, etc.) oder dass andere diesen Sachverhalt als Angriff verstehen. So bleibt es oft im Zustand künstlicher Harmonie mit der ausgesprochenen Annahme, dass “bei uns im Team alles in Ordnung” sei.


Es braucht hier in erster Linie die neue Erfahrung für die Teammitglieder, dass Fehler und Schwierigkeiten nicht als zu vermeidende Probleme aufgefasst, sondern sehr wertschätzend und konstruktiv als Verbesserungspotenziale genutzt werden. Die Leute müssen beobachten, wie Transparenz und Offenheit zu einem besseren Zustand führen kann und das die Überbringer schlechter Nachrichten dafür gefeuert werden.

Tipps

 

Safety Check in der Retrospektive

Damit Retrospektiven ihren Zweck zum Lernen und Optimieren erfüllen, brauchen wir hier einen offenen Austausch. Um einen sicheren Raum dafür zu schaffen, bietet es sich an, eine Retrospektive mit einem Safety Check (Beschreibung der Übung) zu starten und anonym zu prüfen, wie sicher sich die Beteiligten fühlen und gegebenenfalls einen sicheren Raum zu ermöglichen. Sollte der Safety Check eine sehr hohe Unsicherheit aufzeigen, kann dies ein eigener, großer Punkt auf der Impediment-Liste des Scrum Masters werden. Hier muss dann intensiv mit den Führungskräften zusammen gearbeitet werden.

 

Vereinbarungen im KickOff

Im Scrum Kick-Off des Teams kann das Thema psychologische Sicherheit adressiert und sensibilisiert werden. Wie verhalten wir uns idealerweise als Team? Was brauchen wir, um Offenheit und Mut im Team zu leben? Konkrete Absprachen setzen den Grundstein für neues Verhalten und schaffen die Möglichkeit, auch kontraproduktives Verhalten und Unsicherheiten zu adressieren. Um konkrete Absprachen im KickOff zu etablieren sind die 8 Ground Rules von Roger Schwarz ein guter Startpunkt.

 

Gewaltfreie Kommunikation (GFK)

Durch unreflektierte Äußerungen aus bloßen Interpretationen des Verhaltens unseres Gegenübers, schaffen wir ein Klima der Konfrontation. Das hilft uns weder dabei, dem zugrundeliegenden Bedürfnis unserer Äußerung näher zu kommen, noch eine vertrauensvolle Umgebung zu fördern. Konstruktive Lösungsansätze zur Zufriedenheit aller Beteiligten können so kaum entstehen. Gewaltfreie Kommunikation (GFK) liefert einen Rahmen, Bedürfnisse in einer Form zu adressieren, damit gegenseitiges Verständnis und darauf aufbauend konstruktive Lösungen entstehen können.

 

Vorleben der Führungskräfte

Eine Führungskraft setzt durch ihr Verhalten die Orientierung in der Interaktion miteinander. Wie offen und selbstkritisch schaut man auf sich selbst? Wie wird mit Fehlern und Missgeschicken umgegangen? Wie wird auf verletzendes und attakierendes Verhalten von Mitarbeitern reagiert? Die Wahrnehmung der jeweiligen Verhaltensweisen der Führungskraft setzt die Maßstäbe für die Interaktion bei den Mitarbeitern. 

Beseitigung von Hindernissen organisieren

 


Die verfügbare Transparenz muss nun dazu genutzt werden, das Arbeitssystem zu inspizieren, um Hindernisse zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen. Dies geschieht sowohl in der täglichen Arbeit des Scrum Masters durch seine Beobachtung, als auch durch das Team selbst während entsprechender Aktivitäten in den gegebenen Scrum Events.

 

Tipps

 

Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, dass Impediments gelöst werden

Die Aufgabe des Scrum Master ist zuallererst dafür zu sorgen, dass Hindernisse erkannt und angegangen werden. Auch wenn der Scrum Master dafür verantwortlich ist, dass dies geschieht, muss er nicht jedes Hindernis alleine angehen. Scrum ist ein Teamsport und jeder aus dem Scrum Team kann mit eingebunden werden, um hier Problemstellungen anzugehen. In gleichem Maße können Hindernisse über den Kontext des Scrum Teams hinaus gehen. Dann ist es Aufgabe des Scrum Masters, diese mit Hilfe und Unterstützung der Organisation und des Managements zu lösen.

 

Impediment Backlog

Zur Organisation von Impediments kann der Scrum Master ein Impediment Backlog nutzen. Ähnlich wie in einem normalen Backlog wird darin eine Übersicht über die aktuellen Hindernisse und deren Bearbeitungszustand gehalten.

Das ist insbesondere dann wichtig, 

  • wenn wir sowohl das Scrum Team als auch das Umfeld in die Behebung von Hindernissen mit einbinden wollen
  • wenn wir uns in der Vielzahl von Hindernissen organisieren und klare Schwerpunkte setzen wollen
  • wenn wir bei komplexeren Hindernissen und Abhängigkeiten nicht durch einfache Maßnahmen, sondern nur mit Nachsetzen zu Lösungen kommen
  • wenn wir zum Scrum Team transparent machen wollen, dass das Einbringen von Hindernissen und Verbesserungspotentialen auch wirklich aufgegriffen wird.

Achtung! Wie bei einem Product Backlog besteht jedoch auch hier die Gefahr, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen. Ein Impediment Backlog muss genau so nach Value sortiert sein, damit wir jederzeit wissen, welches gelöste Impediment Item unserem Team nun den höchsten “Team Value” liefert. Andernfalls laufen wir Gefahr, stupide eine lange Liste beliebiger oder sogar vermeintlicher Impediments abzuarbeiten.

 

Retrospektiven 

Durch die Retrospektiven schaffen wir eine regelmäßige Reflexion der Arbeitsweise. In dieser werden aus der geschaffenen Transparenz Problemstellungen und Hindernisse gemeinsam im Scrum Team aufgearbeitet und konkrete Massnahmen für den nächsten Sprint abgeleitet. Ohne diesen regelmäßigen Reflexionspunkt würden wir viele der Themen als gegeben ansehen und nicht angehen. In dieser Form helfen uns Retrospektiven, die Verbesserung und damit auch die Behebung von Hindernissen als Teamsport zu betreiben.

 

Improvement Items als Teil des Sprint Backlogs 

Verbesserungen sind in Scrum genauso wichtig wie die “echte” Arbeit in der Schaffung neuer Ergebnisse. Oft verlieren diese Verbesserungsmaßnahmen aber ihre Präsenz durch den hohen Druck etwas aus der täglichen Arbeit zu liefern. Durch die Integration von Verbesserungsmaßnahmen in das Sprint Backlog werden diese konkretisiert und sind im Sprint genauso präsent wie die normalen Backlog Items. So gewährleisten wir im Team, dass mit der Arbeit im Sprint Verbesserungen konsequent umgesetzt werden. 

Was fördert Transparenz in der Arbeit mit Scrum?

 


Priorisierung des Product Backlogs nach Business Value

Ein Product Backlog, das an den Bedürfnissen des Businesses ausgerichtet ist und nicht an den Verfügbarkeiten und Fähigkeiten im Team, macht sehr schnell sichtbar, ob wir in der Lage sind, wertvolle Ergebnisse zu liefern. 

  • Können wir unsere Kräfte an den obersten Items bündeln, um schnell Ergebnisse zu liefern? 
  • Wo können einzelne Experten zu potentiellen Engpässen werden? 
  • Wo fehlen uns Fähigkeiten und Zuarbeiten?

Aus der Transparenz ergeben sich konkrete Handlungsfelder, die unsere Fähigkeit erhöhen, Wert in Richtung der Business-Interessen zu liefern. 

 

Unabhängiger Pull des Sprint Umfangs im Sprint Planning

Durch das aufoktroyieren des Umfangs eines Sprints erfolgt eine Art resignierter Gehorsam. Es wird nicht hinterfragt, ob wir alles vorliegen haben und in der Lage sind, Backlog Items erfolgreich umzusetzen.

Durch die Vermeidung von Vorgaben oder gut gemeinte “Hinweise” zum Sprint-Umfang durch den Product Owner, sowie eine effektive unabhängige Auswahl des Sprint Backlogs durch das Team wird deutlich, welche Themen als unausgereift für die Umsetzung im Sprint gesehen werden.

 

Burn Down Chart nach Anzahl abgeschlossener Backlog Items statt nach Tasks

Am schwierigsten ist das wirkliche Finalisieren von Funktionalitäten. Ein Fortschritt Monitoring, das Herausforderungen transparent macht, muss hier den Schwerpunkt haben.

Ein Burn Down Chart, das den Fortschritt nur bezüglich abgeschlossener Backlog Items darstellt, zeigt uns den wahren Zustand des Sprint Backlogs: was ist tatsächlich fertig im Sinne einer Definition-of-Done und was ist noch nicht fertig? Im Gegensatz dazu suggeriert ein Burn Down Chart auf Basis von Tasks den Fortschritt der Abarbeitung der bekannten, kleinteiligen Tätigkeiten, ohne den entscheidenden Knackpunkt der 100% Finalisierung von Funktionalitäten zu visualisieren.

So wirft ein gutes Burn Down Chart beispielsweise folgende Fragen auf:

  • Was fehlt zum Abschluss des nächsten Backlog Items?
  • Wo haben wir Probleme? Wo müssen wir uns zusammenraufen? Wo müssen wir uns Hilfe holen?
  • Schaffen wir das noch in diesem Sprint?

 

Review mit echtem Produkt unter Einbindung relevanter Stakeholder

Inwieweit haben wir ein nützliches und wirklich einsetzbares Produkt für unsere Anwender geschaffen? Wie wird dieser minimale Stand als passend zu den Bedürfnissen der Nutzer gesehen? Durch die Lieferung eines potentiell einsetzbaren Ergebnisses und die Reflexion dieses Ergebnisses mit relevanten Stakeholder können wir Klarheit zu diesen Fragestellungen schaffen.

 

Einordnung und Bewertung des Inkrements in den größeren Kontext des Produktes

Nur wenn das Entwicklungsteam den Kontext unseres Produktes versteht, kann es auch mitdenken und seine Sicht zu diesen Themen frühzeitig mit einbringen. Durch die Einordnung des Inkrements in den größeren Kontext des Produktes im Sprint Review, kann dieses Verständnis forciert werden. Dies setzt natürlich voraus, dass der Product Owner das Entwicklungsteam so gut abgeholt hat und sie damit dann überhaupt eine Chance haben, das Inkrement in Bezug zum Produkt-Kontext zu setzen.

 

Bewertung von Risiken als Teil des Sprint Reviews

Wenn wir nur über Funktionalitäten und wichtig zu haltende Liefertermine reden, dann brauchen wir uns nicht wundern, wenn die Lieferung von Qualität und frühe Auflösung von Risiken keine Präsenz in der Entwicklung hat.

Durch die Reflexion, Bewertung und Diskussion von nicht funktionalen Anforderungen entsteht ein gemeinsames Verständnis über den aktuellen Stand und die Notwendigkeit, hier nachzubessern. 

 

“Information Radiators” zum technischen Zustand unseres Produktes

Wir wollen im Team stets Informationen über den Zustand unseres Systems einsehen können. Dafür eignen sich sogenannte “Information Radiators” in Form von gut sichtbaren Displays und Dashboards im Teamraum. 

Automatisierte Auswertungen mit frühem Feedback zur Qualität des Codes, der Tests, sowie Fehler in der “Continuous Integration” schaffen Sichtbarkeit und geben durch schnelle Rückmeldungen die Möglichkeit, Mängel direkt dann zu beheben, wenn sie entstehen.

 

Außensicht auf das Team einholen

Was wird von unserem Umfeld als wichtig angesehen? Wie sind wir dazu aufgestellt? Wo gibt es potentiell Unzufriedenheiten? Diese Themen zu kanalisieren und mit dem Scrum Team den Stand zu besprechen, schafft ein ganz neues Level für gemeinsames Handeln.

Dazu können wir uns regelmäßig das Feedback von Führungskräften, Stakeholdern, Kunden und Anwendern ins Team holen. Als externe Informationsquelle in Retrospektiven bieten sie eine äußerst wertvolle Außenperspektive, die dem Team in der Selbstwahrnehmung oft verborgen bleibt.

Hindernisse innerhalb der Organisation lösen

 

Scrum hilft dabei, Probleme transparent zu machen und gibt dem Scrum Team den Rahmen, die Probleme in ihrer eigenen Einflusssphäre zu lösen. Ein großes Optimierungspotential liegt in der Behebung von Hindernissen, die außerhalb des Scrum Teams liegen. Die Aufgabe des Scrum Masters ist es sicherzustellen, dass diese Hindernisse in der Organisation adressiert und angegangen werden.

 

Hindernisse als Chance zur Optimierung

 

Im Konformitätsdruck, Lieferzusagen einzuhalten, sind die meisten Umgebungen es nicht gewohnt, Hindernisse positiv als Chance zur Optimierung zu sehen. Es fehlt ein Bewusstsein, diese Hindernisse in ihrer Konkretheit als Handlungsbereiche für Verbesserungen zu sehen. Erst durch die Sichtbarkeit werden die Potentiale in der Organisation greifbar und adressierbar. Als guter Scrum Master sensibilisieren wir das Umfeld bei der Einführung von Scrum über Scrums Eigenschaft, Optimierungen aus der Offenlegung von Hindernissen anzugehen und sorgen dafür, dass die Organisation dafür aufgestellt ist, diese Hindernisse als Gelegenheit der Optimierung aufzulösen.

 

Hindernisse kennen keine Zuständigkeiten und Hierarchien

 

Viele Hindernisse, die wir im Scrum Team nicht selbst lösen können, lassen sich oft auch nicht durch einzelne Führungskräfte lösen. Sie betreffen mehr als einen Zuständigkeitsbereich und es bedarf einer gemeinsamen Anstrengung, diese Hindernisse aufzulösen.

Durch den Aufbau eines cross-funktionalen Teams mit allen Fähigkeiten, solche Herausforderungen anzugehen, schaffen gute Scrum Master einen Anlaufpunkt für diese anspruchsvollen Problemstellungen. Anfangs kann dies als Regeltermin mit allen betroffenen Akteuren gestartet werden, später kann aus diesen Eindrücken die Lösung der Probleme in ein Scrum Team überführt werden. Dieses Scrum Team, das organisatorische Probleme löst, kann die notwendigen Erfahrungen schaffen für den Aufbau eines wirkungsvollen Transition Teams.

Resümee

 

Ein Hindernis ist alles was ein Scrum Team verlangsamt oder davon abbringt, früh und nachhaltig Mehrwert für den Endkunden zu liefern. Die Unklarheit, was ein Hindernis oder in Scrum Impediment ist, ist ein Indikator für die mangelnde Transparenz in der Umgebung, der uns davon abhält, effektiv Wert zu liefern. In den meisten Organisationen gibt es so viel Optimierungspotential, dass es ab einem gewissen Maß an Transparenz keinen Definitionsbedarf zu dem Begriff gibt, sondern den Bedarf, die Auflösung der vielen Stolpersteine aktiv zu organisieren. In der Konsequenz ist es deine Aufgabe als guter Scrum Master, dabei zu helfen, hier eine transparente Umgebung zu schaffen, in der die Hindernisse und Potentiale sichtbar sind und gemeinsam aktiv angegangen werden können.

 

Für all die Scrum Master, die sich gern weiterbilden und mit ihren individuellen Herausforderungen wachsen möchten, bieten wir ein arbeitsbegleitendes Advanced CSM Coaching an. Mehr dazu findet ihr hier

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