Der agile Wandel im mittleren Management

Ein Interview mit Michael Küsters von intelygence.com

 

 

Aufgaben des mittleren Managements bisher

 

Eine schwierige Frage, da es darauf nicht nur eine Antwort gibt und vieles auch von einer bestimmten Sichtweise abhängt. Positiv gesprochen dient das mittlere Management erst einmal dazu, der Organisation Stabilität und Struktur zu geben, sowie Planbarkeit und Verlässlichkeit zu gewährleisten. Und dabei die Leistung der an den eigenen Funktionsbereich gestellten Anforderungen sicher zu stellen. Und das heißt im negativen Sinn: “So viel organisatorischen Wahnsinn wie möglich weg zufiltern. Das heisst, den operativen Aufwand der Führungsriege abnehmen, damit sie weitreicherende Entscheidungen treffen können und den politischen Wahnsinn von den eigenen Leuten fernhalten, damit diese arbeiten können.

Herausforderungen für diese Rolle in einem neuen agilen Wandel

 

Der Druck und die Erwartungen der Führungsriege auf der einen Seite und der Druck von den Mitarbeitern wächst stetig an. Dadurch entsteht im mittleren Management zunehmend mehr Druck, der oft nicht kompensiert werden kann. Von oben wird bei der Transition “noch mehr Leistung, noch mehr Erfolg” erwartet – von unten her, der Freiraum “auch mal ausprobieren und Fehler machen zu dürfen”. Das passt natürlich überhaupt nicht zusammen. Zusätzlich kommen von der Seite dann oft noch die ganzen “inner-politischen” Themen hinein: “Grabenkämpfe”, “Verteilungskrieg” und Kompetenzgerangel. Dass, was für die Teams richtig wäre, wird schnell als Schwäche angekreidet. Am schwierigsten ist es wohl, hier nicht frühzeitig die Puste zu verlieren, sondern sich langsam über die Zeit den nötigen Spielraum zu verschaffen. Dazu muss man einerseits den Teams einen Vertrauensvorschuss geben, und diesen andererseits gegenüber anderen Führungsebenen rechtfertigen. 

 

Ein zweiter wichtiger Punkt, den die Führungskräfte in jeder Position oft vergessen (ob gewollt oder nicht), sie sind Vorbilder. Durch ihr Tun und/ oder Nichttun. Das heißt, sie müssen bei jeder ihrer Aktionen darauf achten, ob sie damit die neue Kultur, oder eher den Rückfall in alte Muster fördern.

 

Zudem haben sie direkte Verantwortung für das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu tragen, denn diese gestalten die Organisation. Es entsteht die permanente Frage, was genau an der Organisation dazu führt, dass Menschen sich so verhalten, wie sie es tun – und was man ändern müsste, damit sie sich so verhalten, wie sie es sollten. Ein tiefgreifendes Thema, was viel mehr Fingerspitzengefühl und Empathie benötigt und weniger Ego- Einflüsse einzelner Personen in hohen Positionen, um hier den positiven Wandel zu gestalten.

 

Wie als mittlere Führungskraft den agilen Wandel unterstützen

 

Das eigene Netzwerk ist extrem wichtig, um Verbündete für die Veränderungen zu finden, mit welchen Beteiligten man gemeinsam die großen organisatorischen Hindernisse angehen kann. Von denen gibt es intern natürlich viele Optionen. Dazu braucht man einen guten Draht zu den Teams, um herauszufinden, woran es jetzt tatsächlich krankt und mangelt. Plus einen sehr langen Atem, um der Sache richtig auf den Grund zu gehen und um an den richtigen Punkten die richtigen Impulse zu setzen, damit es auch wirklich besser wird. 

 

Das läuft immer wieder auf den Punkt “Vertrauen” hinaus. Ich muss als Führungskraft darauf vertrauen können, dass ich die wichtigsten Informationen auch korrekt von den Teams bekomme – ein “Wassermelonen-Reporting” kann ich nicht gebrauchen. Ich muss auch lernen, die richtigen Fragen zu stellen, durch welche ich die richtigen Informationen bekomme. Wichtig hier, ich muss meinen Teams beibringen, dass schonungslose Offenheit erwünscht und konstruktiv ist und absolut keine persönlichen Nachteile mit sich bringt. Nur so kann Vertrauen richtig aufgebaut werden.

 

Wie entwickle ich meine Rolle als mittlere Führungskraft weiter

 

Diese Frage lassen leider viele agile Ansätze gänzlich unbeantwortet, weswegen viele Manager “schwimmen” oder Angst, um ihre Karriere haben. Dabei ist die agile Führungsrolle sehr spannend, denn große Teile der eher abstumpfenden Routine-Tätigkeiten, wie zum Beispiel Ressourcen-Planung, Reporting, Status Meetings,… nehmen weniger Zeit ein und lassen sich in den Teams delegieren, oder noch besser, sie können gänzlich entfallen. Die gewonnene Zeit wird dann frei für Dinge, die das Unternehmen nicht nur erhalten, sondern auch voran bringen: kreative Problemlösungen, Mitarbeiter Coaching, Gestaltung von Veränderung und Netzwerken. Manche Manager beginnen auch über Unternehmensgrenzen hinweg Menschen zu verbinden um voneinander lernen zu können.

 

In welchen Rollen kann ich mich als mittlere Führungskraft weiterentwickeln

 

Das hängt sehr stark davon ab, womit man sich wohl fühlt und welche Richtung man einschlagen möchte. 

 

Es gibt sehr viele Handlungsfelder im agilen Wandel, wie zum Beispiel:

 die “Führung, Gestaltung und der Erhalt einer Kultur in der beständigen Veränderung”,

 “Impulsgeber und Triebfeder für Innovation”

der Aufbau von neuen und flexibleren Kommunikations- und Arbeitsstrukturen”,

die “Erweiterung der Qualifikationen von Mitarbeitern”

(durch Bildungsangebote,  Personal Coaching, und sogar die Eroberung neuer Geschäftsfelder durch marktfähige Dienste) 

Eins ist zumindest sicher, langweilig und unwichtig ist hier keines dieser Themen. 

 

Zudem “ticken” agile Organisationen anders. Der Gehaltsscheck und das Ansehen sind nicht länger an die Position in der Hierarchie gekoppelt, sondern orientieren sich individuell am eigenen Wert für das Unternehmen. 

 

Daher ist für Manager, die rein aus finanziellen Gründen, von der technischen Expertenrolle in die Führung gewechselt sind, auch die Rückkehr in eine Fachkarriere eine Option, um ihre Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit zu erhöhen. Denn jeder Mitarbeiter hat eigene Fähigkeiten und nicht jede ist für eine Führungskraft relevant oder hilfreich und kann somit die Zufriedenheit dieser Position individuell beeinflussen.

 

Und zum Abschluss noch ein bisschen Werbung für die agile Arbeitsweise. 

 

Die Rollen des “Scrum Masters” und  “Release Train Engineer” sind essentiell für das Gelingen des agilen Arbeitens und viele mittlere Manager bringen historisch bedingt schon sehr viele Kompetenzen mit, um hier erfolgreich zu sein. 

 

Dazu müssen jedoch erst einmal die Vorurteile überwunden werden, welche oft diese Rollen als “eher Junior” stigmatisieren – was falscher nicht sein könnte! Es gibt viel zu wenige gute Scrum Master, welche in der Lage sind, die Sprache des Managements zu sprechen und die wirklich wichtigen Hebel in der Organisation zu lokalisieren und zu bewegen. So mancher „Release Train Engineer“ hat auch schon erkannt, dass ein paar Jahre Erfahrung im mittleren Management schon fast Voraussetzung sind, um in der Rolle erfolgreich zu bestehen.