Was unterscheidet einen Scrum Master von einem Agile Coach?

In der Praxis zeigt sich, dass die Begriffe Scrum Master und Agile Coach zunehmend austauschbarer benutzt werden. Zwar verfolgen sie das gleiche Ziel, jedoch unterscheidet sich die Herangehensweise beider Rollen erheblich.

 

In Podcast Folge #50 Scrum Master & Agile Coach thematisiere ich, warum ein Agile Coach nicht einfach nur ein erfahrener Scrum Master ist und verdeutliche die Unterschiede beider Rollen. Darüber hinaus teile ich meine langjährigen Erfahrungen als Agile Coach und zeige, welche Herangehensweisen sich dabei als erfolgreich erwiesen haben und welche Entwicklungen ich als problematisch erachte.

Der Unterschied zwischen Scrum Master und Agile Coach

 

Die Rolle des Scrum Masters und die des Agile Coaches können sind keinesfalls identisch. Es gibt Schnittmengen sowie Unterschiede im Vorgehen ihrer Arbeit, die im Folgenden erläutert werden. Um beide Rollen klar voneinander abzugrenzen, ist es wichtig, sich die zugrundeliegende Intention hinter beiden Rollen vor Augen zu halten. 

 

 Ein Scrum Master zieht seine Stärke aus permanenter Präsenz

 

Gern wird die Frage gestellt, was ein Scrum Master nach der Etablierung einer guten Scrum Umgebung überhaupt macht. Nach meinem Verständnis endet das Wirken eines Scrum Masters in dieser Situation nicht, sondern fängt im Gegenteil dann eigentlich erst an! Die Stärke eines Scrum Masters entsteht erst aus der Etablierung einer gut funktionierenden Scrum Umgebung – dem Kraftzentrum – wenn: 

 

  • ein Vertrauensverhältnis im Scrum Team geschaffen wird, um gemeinsam Herausforderungen anzugehen
  • Themen zur Verbesserung sichtbar gemacht und schrittweise angegangen werden
  • man sich eine gute Aufstellung zur Abholung und Einbindung des Umfeldes schafft, aus der heraus schrittweise ein proaktives Erwartungs- und Risikomanagement aufgebaut werden kann
  • die Entwicklung des Teams hin zu einem hoch performenden Team unterstützt wird
  • die Organisation aus dieser Aufstellung von innen nach außen weiterentwickelt wird

 

Es braucht eine gewisse Zeit, alle Punkte zu verwirklichen und der Weg dorthin ist durchaus herausfordernd. Aus diesem Grund entwickeln sich Scrum Master in ihrer Funktion häufig dahin, lediglich Hilfstätigkeiten in irgendwelchen Meetings auszuüben. Die eigentliche Idee hinter ihrer Rolle geht jedoch viel weiter und basiert auf wertvollen Konzepten wie beispielsweise dem „Servant Leadership“, das in Folge #36 ausführlicher behandelt wurde. Darüber hinaus lässt sich diese – für viele neue – Art der Arbeit nicht so einfach aus der Innensicht initiieren und weiterentwickeln, da es Mitarbeitern als Teil des Systems oft nicht möglich ist, größere Veränderungen anzugehen. 

 

Ein Agile Coach agiert aus temporären Interventionen und der Außensicht

 

Liegt die Kraft des Scrum Master in der Arbeit von innen nach außen sowie der längerfristigen Beziehung zu den Beteiligten, so fokussiert sich der Agile Coach auf temporäre Interventionen und bedient sich seiner Außensicht, um die Probleme aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

 

Aus dieser Sicht kann er

  • Aspekte erkennen und sichtbar machen , die aus der Innensicht als “normal” wahrgenommen und somit nicht mehr bewusst gesehen werden („Blind Spots“).
  • mit Personen anders interagieren und dabei helfen, neue Wege zu gehen wo das ausbrechen aus gewohnten Verhaltensmustern sonst schwer wäre.
  • dabei helfen, „unsichtbare Mauern“ innerhalb der Organisation sichtbar zu machen und zu überwinden

 

Da all diese Themen häufig unmöglich von innen anzugehen sind, liegt genau darin der Wert eines von “außen” kommenden, Agile Coaches. 

 

Es ist wichtig, sich bei der Rolle des Agile Coaches vor Augen zu halten, dass gerade in einer zeitlich befristeten Intervention ein Außenstehender den Kontext nur schlechter verstehen kann, als die in der Organisation involvierten Personen. Damit nachhaltige Verbesserungen erreicht werden können, ist es daher wichtig, dass ein Agile Coach nicht die Verantwortung für die Umgebung übernimmt. Aufgrund des begrenzten Einblicks wäre das meiner Meinung sogar fahrlässig. „Ownership“ für den Prozess sowie auch die Veränderungen müssen bei den Beteiligten der Umgebung liegen und bleiben. Agile Coaches begleiten und beschleunigen die Reise von Klienten ohne diese Reise für sie zu übernehmen – denn das ist meiner Meinung nach nicht möglich. Es ist daher problematisch, wenn ein Klient diese Erwartung hat oder ein Agile Coach so tut, als könnte er diese Erwartung erfüllen.

 

In der Rolle als Agile Coach sollte primär aus einer Coachinghaltung heraus agiert werden. Das bedeutet, Klienten zu helfen zu reflektieren und aus dem eigenen Potential selbst neue Perspektiven und Einsichten zu gewinnen um dann daraus Handlungen abzuleiten. Dabei entsteht meist der Bedarf des Klienten, bestimmte Herangehensweisen und Konzepte als Grundlage für das eigene Handeln besser verstehen zu wollen. Wenn der Agile Coache diese Vermittlungsrolle einnimmt, muss er darauf achten, sich nach den Interessen und Zielen der Klienten auszurichten. Denn: Wir als Agile Coaches wollen helfen zu verstehen und nicht dozieren oder unsere eigenen Sichtweisen verbreiten.

 

Aus der Ownership des Klienten für den Prozess und dem Verständnis von bestimmten Herangehensweisen und Konzepten, kann beim Klienten Unsicherheit in der Umsetzung bestehen. Hier kann sich der Agile Coach als Mentor anbieten. Durch das Vorleben und der partnerschaftlichen Begleitung kann er sich hier als erfahrener Experte dabei helfen, Neues effektiver auszuprobieren und für die Zwecke des Klienten auszugestalten. 

 

Die Grundprämisse des Coaches bei der Unterstützung muss die Selbstbefähigung des Klienten sein und nicht der Übernahme dessen Verantwortung. Das ist oft ein schwieriger Weg auf einem sehr schmalen Grat. Deshalb ist ein Agile Coach gut beraten, die Rolle als Mentor auf den notwendigen Umfang zu begrenzen, um nicht doch die Verantwortung vom Klienten an sich zu “reißen”. Für eine effektive Zusammenarbeit, Austausch und Entscheidungsfindung schlüpfen Agile Coaches in die Rolle eines Moderators oder Facilitators. Als solcher helfen sie dabei, dem Prozess eine passende Struktur zu geben, damit andere Personen inhaltlich effektiv zusammenarbeiten können.

 

Die besten Agile Coaches die ich kenne, agieren von Anfang an konsequent aus einer Coachinghaltung heraus und setzen die ergänzenden Haltungen dann ein, wenn diese nötig sind,  um die Reise des Klienten zu beschleunigen – niemals versuchen sie, die Reise für den Klienten zu gehen. Es ist ein häufiger und gefährlicher Trugschluss vieler sogenannter Agile Coaches, ihre Meinung zum Kontext des Kunden über Gebühr einzubringen, um deren Reise zu beschleunigen. Es ist nicht nur übergriffig und respektlos, sondern richtet auch durch nicht beachtete Aspekte unnötige Kollateralschäden an. Darüber hinaus ist es nicht nachhaltig, weil ein Klient nur langfristig fortführen wird, was er selbst als „seines“ betrachtet. Schnell eingeführte und übergestülpte Veränderungen brechen im Anschluss an die Unterstützung meist so schnell zusammen, wie sie eingeführt wurden – selbst wenn sie anfangs funktionieren sollten.

 

Meine Reise als Agile Coach und worauf es mir ankommt

 

2010 habe ich das erste Mal im Rahmen eines größeren Engagements mit sehr erfahrenen Agile Coaches gearbeitet. Diese initiale Erfahrung in einem so großen Umfeld hat mein Verständnis der Rolle nachhaltig geprägt. Die dort verinnerlichten Prinzipien habe ich seither in immer kürzer dauernden Engagements angewendet, um Klienten im Aufbau von Teams, Bereichen und Organisationen zu unterstützen.  Zustande kamen diese zeitlichen Verkürzungen durch eine steigende Anforderungen an Effizienz und haben mich gefordert, immer schneller zu werden. Anstatt meine Perspektiven in der knappen Zeit “durchzudrücken” und den vermeintlich schnelleren Weg zu gehen, habe ich gelernt, die beteiligten Personen konsequent in der Verantwortung zu halten. Genau darin sehe ich heute auch den Grund, wieso es mir gelang, immer schneller zu agieren. Anstatt zu versuchen, die Umgebung meines Klienten bis ins Kleinste zu verstehen, habe ich mein Nichtwissen in der Kundendomäne akzeptiert und wurde dadurch nicht zum Flaschenhals. Meinen Fokus richte ich daher darauf, meine Klienten zu unterstützen, seinen eigenen Weg gehen zu können. Ich bin stolz auf die Nachhaltigkeit der Ergebnisse, die ich beobachten konnte und die maßgeblich daher stammen, dass meine Klienten die Verantwortung und das Ownership für ihren Prozess stets selbst tragen.

 

Auf Basis meiner Erfahrung haben sich folgende Aspekte als besonders wichtig für eine gute Begleitung herausgestellt:

  1. Das Vorgehen in einer Begleitung ist immer konsequent abgestimmt auf das zu erreichende Verbesserungsziel. Denn: Eine agile Herangehensweise funktioniert nur begrenzt als Selbstzweck. Es geht vorrangig darum, was der Klient erreichen möchte.
  2. Gerade am Anfang wird aus Workshops und Trainings ein gemeinsames Verständnis geschaffen. Diese erzeugen eine positive Grunddynamik, die für Veränderungen hilfreich ist und bindet alle Personen aktiv in die Ausgestaltung des Vorhabens mit ein.
  3. Anstelle beim Start nach Perfektion zu streben ist es das Ziel, eine minimale Umgebung zu etablieren, die selbstständig aus sich heraus fähig ist, zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung zu betreiben.
  4. Eine punktuelle Begleitung an neuralgischen Punkten unterstützt den Aufbau eines tragfähigen Rahmens für Wandel, ohne dabei Gefahr zu laufen, aus permanenter Anwesenheit die Verantwortung für die beteiligten Protagonisten zu übernehmen.
  5. Es ist mir wichtig, von Anfang an Personen aus der Umgebung für alle meine Tätigkeiten und Impulse mit einzubinden. Das Ziel ist es hier, Personen in den neu entstehenden Rollen aufzubauen und meine Unterstützung auf die Befähigung dieser Personen für den weiteren Wandel zu konzentrieren.
  6. Die weitere Ausgestaltung wird immer wieder neu an den gesetzten Verbesserungszielen ausgerichtet, um eine bewusste Ausgestaltung zu den gesetzten Ambitionen vorzuleben. Oft entsteht so ein Rahmen, in dem Schritt für Schritt neue Impulse aufgegriffen werden, um durch neue Ansätze oder ausgerichtet auf neue Ziele die Organisation zu optimierten.

 

Entwicklungen, die ich als problematisch erachte

 

Die Reduktion der Rolle des Scrum Masters auf den Start
Wenn ein Scrum Master kurzfristig, also nur beim Start zur Etablierung des Systems unterstützt, verfehlen wir die Intention der Rolle. Wir wollen Umgebungen schaffen, in denen wir uns kontinuierlich verbessern können. Ohne eine Rolle, die genau das als Hauptaufgabe und Fokus hat, ist dies deutlich unwahrscheinlicher. Wer, wenn nicht der Scrum Master unterstützt denn sonst dabei, nach Erfolgen nicht genügsam zu werden oder die wirklich “haarigen Herausforderungen” anzugehen und dabei zu helfen eine Umgebung kontinuierlich zu entwickeln?

 

Pools zur pull-basierten Unterstützung
In vielen Unternehmen werden Teams oder die Organisation selbst aus einem Pool an agilen Multiplikatoren unterstützt. Oft reduziert sich diese Form der Unterstützung oberflächlich auf die Begleitung von Retrospektiven. Ein wirkliches Sparring und Dranbleiben in der Umgebung, um wirklich etwas zu erreichen, ist dabei in dieser Form nicht vorgesehen. Die Frage, die ich meiner Meinung nach hier jedoch stellt ist, wie wir auf diese Weise neue Potenziale aufdecken und und die wirklich gewichtigen Probleme lösen können?

 

Längerfristige externe Begleitung im Stil eines Scrum Masters
Viele Umgebungen versuchen, Scrum über eine externe, längerfristige Begleitung einzuführen. Ich halte diese Form der Begleitung auf Basis der folgenden Punkte für kritisch:

 

  • Man wird schnell Teil des Systems. Dies reduziert die Möglichkeit, „Blind Spots“ anzugehen und neue Akzente außerhalb der Gewohnheiten in dem System zu setzen.

 

  • Durch die längere Begleitung und der Übernahme von Verantwortung im System wird es schwieriger, Dritte einzuarbeiten. Oft ist man sich gar nicht bewusst, welchen Beitrag man leistet. In der Einarbeitung Dritter gelingt die Übermittlung aller Aspekte nur unzureichend. Bestimmte Aspekte werden vergessen, andere von den übernehmenden Personen unreflektiert nachgeahmt.  Die Folge: Bei höherem Aufwand in der Begleitung ergeben sich weniger Ergebnisse, die zudem auch noch weniger nachhaltig sind. Es ist für mich verständlich, dass diese Form der Begleitung gut zu den etablierten Strukturen in vielen Organisationen passt, jedoch helfen wir dadurch nicht, den nachhaltigen Wandel in Organisationen zu bringen.

 

 

Es gibt immer mehr Agile Coaches, aber wer versteht wirklich die Intention hinter der Rolle ?

 

Wenn man auf LinkedIn nach der Position Agile Coach sucht, findet man unzählige Personen, die in dieser Rolle tätig sind. Aber wie viele davon haben ein klares Verständnis dieser Rolle und der Profession?

Der Begriff Agile Coach ist nicht geschützt und gefühlt wird die Tätigkeit hinter der Bezeichnung immer beliebiger. Dabei wäre es meiner Meinung nach so wichtig für den nachhaltigen Aufbau agiler Organisationen und der Unterstützung diese weiterzuentwickeln, dass wir mehr gute und tatsächliche „Coaches“ haben.In der kommenden Folge möchte ich daher über die Kompetenzen sprechen, die aus meiner Sicht gutes Agile Coaching auszeichnet.

Zusammenfassung

Die Begriffe Scrum Master und Agile Coach werden zunehmend synonym verwendet, wobei sich beide Rollen schon in ihrer Herangehensweise unterscheiden. Ein Agile Coach ist nicht einfach ein erfahrener Scrum Master, er ist idealerweise nicht Teil des fixen Systems. 

 

Ein Scrum Master hingegen handelt aus dem Inneren des Systems und setzt von innen nach außen Impulse für den Wandel.

Der Agile Coach handelt aus der Außensicht und ist sich entsprechend bewusst hier nur im Zusammenspiel mit den beteiligten Personen etwas erreichen zu können. Genau aufgrund dieser Haltung bezeichnen wir den Agile Coach auch nicht als „agilen Berater“, denn er übernimmt nicht die Verantwortung für den Klienten, weder für dessen Prozess, noch für dessen Entscheidungen. Ein Agile Coach unterstützt seinen Klienten dabei seinen Prozess zu optimieren und bessere Entscheidungen zu treffen.

 

In der Rolle als Agile Coach handeln wir ergänzend zu unserer Haltung als Coach. Bei Bedarf auch als Vermittler von neuen Herangehensweisen und Konzepten oder als Mentor, um bei der Etablierung neuer Herangehensweisen zu unterstützen und als Moderator. An der grundsätzlichen Coachinghaltung, dass nämlich über den ganzen Verlauf eines Engagements das Ownership beim Klienten bleibt, ändert sich aber nichts.

 

Ich hoffe diese Folge gibt dir einige Anstöße. – Sei es in der klaren Positionierung und Ausgestaltung der Rollen „Agile Coach“ und „Scrum Master“, sei es für euch als Mitglied einer Organisationen in dem Bewusstsein, welche Unterstützung besonders effektiv ist oder wie sie idealerweise erfolgen sollte.

Hast du Fragen oder Anmerkungen? Ich freue mich immer über Feedback.

Alle Folgen kannst du dir auch über meinen Podcast “Scrum meistern” anhören. Besuche auch meinen YouTube Channel “Scrum meistern”.

Dort findest du alle Interview-Videos.

Übrigens: Solltest Du interessiert sein, dich im Rahmen eines Trainings noch einmal genauer mit den Scrum Events oder Rollen theoretisch sowie praktisch auseinanderzusetzen, empfehle ich das Certified Scrum Master Training. Speziell für Product Ownership empfehle ich das Certified Porduct Owner Training.